Qualche tempo fa, abbiamo dedicato un post al potere della giusta domanda in una headline, ricordi? In questo post voglio soffermarmi ancora sulle domande: non ti parlerò della loro efficacia all’interno dei titoli di una campagna pubblicitaria o di un blog post, ma della loro potenza nelle fasi di brainstorming. Sì, perché quando in ufficio emerge un problema, piccolo o grande, la maggior parte delle volte ci arrovelliamo il cervello per trovare risposte a quel quesito. Ma siamo sicuri che stiamo risolvendo il problema giusto? Secondo una teoria di cui ti parlerò in questo articolo, diffondere in azienda l’abitudine di basare i brainstorming sulle domande, anziché sulle risposte, aiuta a superare i pregiudizi cognitivi e allarga la prospettiva delle persone coinvolte. Per spiegarti cosa intendo, ti farò un esempio classico tratto dal testo di Russell Ackoff Systems, organizations and interdisciplinary research, scritto nientepopodimenoche negli anni Sessanta. Il proprietario di un edificio di uffici riceve molte lamentele legate a un problema: l’ascensore dell’edificio è vecchio e troppo lento e ogni volta i dipendenti degli uffici devono aspettare a lungo prima che arrivi al piano. Di fronte a questo incorniciamento del problema (l’ascensore è troppo lento), le soluzioni possono essere diverse:

• installare un nuovo ascensore;
• sostituire il motore;
• aggiornare l’algoritmo che regola il funzionamento dell’ascensore.

Tutte queste soluzioni danno per assunto il problema della lentezza dell’ascensore e forniscono delle risposte piuttosto costose in termini economici. Ma se riformuliamo il problema in un altro modo (se facciamo quindi un’operazione di reframing), possiamo trovarci di fronte a un’altra criticità: l’attesa è noiosa. Se il problema è che l’attesa è noiosa, allora possiamo risolverlo rendendola meno noiosa, quindi appendendo degli specchi, introducendo della musica, installando un dispenser per la pulizia delle mani ad esempio. Risultato: il proprietario dell’edificio riceverà meno lamentele, i dipendenti saranno meno stressati dall’attesa (e avranno anche le mani pulite ), il tutto senza aver speso un occhio della testa per sostituire l’ascensore. Come fa notare il consulente manageriale Thomas W. Wedellsborg in un suo articolo del 2017, il framing iniziale (l’ascensore è lento) non è necessariamente sbagliato: l’operazione di reframing non consiste nel trovare il problema reale, ma nel capire se c’è un problema migliore da risolvere. Ora, come possiamo usare il reframing a beneficio del nostro lavoro? Come possiamo sfruttare il suo potenziale per risolvere i piccoli e grandi dilemmi che un’azienda si trova ad affrontare? Ce lo spiega Hal Gregersen, il direttore esecutivo del MIT Leadership Center, esperto nel tema dell’innovazione della leadership. In un recente articolo pubblicato sulla Harvard Business Review, Gregersen sintetizza il metodo del brainstorming basato sulle domande in 3 fasi. Vediamo insieme in cosa consiste.

Il brainstorming basato sulle domande

Capita a tutti, quasi quotidianamente, di partecipare a riunioni in cui un leader (oppure un cliente) presenta un problema, spende molte parole per descriverlo, illustra le soluzioni adottate in passato che non hanno sortito benefici e cerca quindi delle risposte, delle possibili soluzioni che possano farlo uscire da un tunnel-lel-lel-lel. Si tratta del classico brainstorming che si concentra sulla formulazione di risposte. Quali sono i limiti di questo approccio? Intanto, come per l’esempio dell’ascensore, si dà per scontato che il problema sia stato formulato correttamente. Si parte da un assunto che invece, in molti casi, dovrebbe essere messo in discussione per ampliare l’orizzonte delle possibili soluzioni. Come client director di Pennamontata, mi capita quasi ogni giorno di parlare con prospect che si sono fatti un’idea molto chiara del problema (es.: “Il mio ecommerce non vende perché la concorrenza è troppo alta”), si sono assuefatti a quell’idea e non prendono in considerazione altre angolature. In secondo luogo, le riunioni in azienda di questo tipo generano delle dinamiche di gruppo controproducenti: la pigrizia sociale, cioè la tendenza a uniformarsi all’opinione di altri per risparmiare energia, e l’ansia sociale, il timore del giudizio degli altri sulle proprie idee. Come superare questa impasse? Suscitando nelle persone quella tendenza naturale a formulare domande, che tutti avevamo nella tenera età e che poi, con il passare del tempo e la sedimentazione di comportamenti standardizzati, abbiamo perso. Invitare le persone a formulare domande invece può sbloccarne la potenza creativa e aprire la strada a nuove soluzioni più efficaci.

La prima fase: individua un tema di cui discutere

Il primo step consiste nell’identificazione del problema, che non necessariamente deve essere una criticità, ma può essere anche un’opportunità che ritieni interessante. Una volta individuato, chiedi ai tuoi colleghi o collaboratori di aiutarti a esplorare il problema. Qui c’è una prima regola che Gregersen invita a rispettare: la sintesi. Sintetizzare l’esposizione del problema aiuta a evitare preamboli, quindi incorniciamenti soggettivi del problema, pregiudizi su di esso. Anche le domande che verranno formulate durante il brainstorming dovranno essere sintetiche e secche, senza alcuna introduzione giustificativa. In questa prima fase sono importanti anche 2 pratiche che Thomas W. Wedellsborg cita tra le 7 buone prassi che aiutano nel processo di reframing:

• 1. Il metodo deve essere compreso e accettato da tutti. Se è la prima volta che vi avventurate in un brainstorming basato sulle domande, dovrai far capire il suo valore agli altri, dovrai legittimarlo con degli esempi positivi, dovrai far uscire i tuoi interlocutori dalla comfort zone in cui si tenta di dare risposte sensate a un problema dato per assunto.
• 2. La seconda buona prassi è quella di coinvolgere nella discussione degli outsider, delle persone esterne che non lavorano a stretto contatto con te ogni giorno. Potrebbero essere persone che appartengono a un reparto del tutto staccato dal tuo, oppure – nel caso di un cliente – un membro della sua segreteria. Questo ti permetterà di avere il punto di vista di persone che non sono a digiuno del contesto in cui ti muovi, ma al contempo non hanno un background e una sedimentazione di preconcetti che, tuo malgrado, hai accumulato nel tempo. Sono anche persone che hanno meno interessi diretti nella faccenda che stai affrontando e quindi possono sentirsi più libere di esprimere domande anche scomode.

C’è un’altra ragione per la quale vale la pena coinvolgere outsider: le persone tendono a valutare un problema in base alle loro competenze specifiche. Si tratta della legge dello strumento, teorizzata dal filosofo Abraham Kaplan nel 1964: date a un bambino un martello e lui penserà che tutto ciò che incontra necessita di essere martellato. In un contesto lavorativo, può capitare ad esempio che, davanti al problema di un ecommerce che non vende, un esperto di UX definirà il problema in termini di usabilità, un graphic designer darà peso al layout poco attraente del sito, un copywriter tenderà a vedere le pecche dei testi delle schede prodotto e a trovare lì la fonte del problema.

La seconda fase: genera una tempesta di domande

Armati di un portatile o anche di un registratore e inizia la sessione di brainstorming. Le persone avranno a disposizione 4 minuti e il gruppo dovrà fare almeno 15 domande in questo arco temporale. Le risposte non sono ammesse. Solo domande, che dovranno essere messe tutte – e dico tutte – nero su bianco o registrate e poi trascritte. Perché 4 minuti? Perché è un esercizio faticoso e il cervello, lo sappiamo, è pigro. Meglio quindi fare più sessioni di 4 minuti ciascuna, invece che una sessione più lunga. Quali sono le domande migliori, quelle che producono innovazione, che sprigionano creatività nel risolvere un problema? Secondo l’esperienza raccolta sul campo da Gregersen, sono sicuramente quelle aperte, brevi e semplici. Anche le domande descrittive sono utili (Cosa funziona? Cosa non funziona?) soprattutto se dopo di esse arrivano domande speculative (Cosa succederebbe se? Perché no?). Sono da evitare invece le domande tossiche, quelle poste con aggressività e che puntano il dito contro l’operato di qualcuno.

La terza fase: identifica le nuove domande che ridefiniscono il problema

La terza e ultima fase consiste nell’analizzare i risultati del brainstoming, nell’interrogarsi sulle domande poste e sulle possibilità nuove che aprono per risolvere il problema. In questa fase, è importante considerare tutti gli output della riunione, soprattutto quelli che ci risultano scomodi. Puoi usare il metodo dei 5 perché elaborato da Sakichi Toyoda, fondatore della Toyota. Sviluppa la domanda in una sequenza logica, chiedendoti il perché in 5 passaggi. Ti faccio un esempio: Problema: il nostro ecommerce non vende. Domanda iniziale emersa dal brainstoming:

• 1. Il nostro ecommerce è davvero interessante per i suoi utenti?
• 2. In che modo il nostro ecommerce risponde alle esigenze/interessi dei suoi utenti?
• 3. Quali sono le esigenze reali dei suoi utenti?
• 4. Quali dati abbiamo sui bisogni e sugli interessi dei nostri utenti?
• 5. Con quali strumenti stiamo raccogliendo questi dati?

Secondo questo metodo, una sequenza di 5 perché è spesso sufficiente per arrivare alla radice del problema e trovare una soluzione efficace. Quella domanda iniziale può aiutarci a scardinare le nostre certezze sulle origini del problema e quindi sulle alternative per risolverlo. Gregersen è talmente convinto della potenza trasformativa delle domande che ha costruito una community, il Progetto 4-24, con l’obiettivo di diffondere la buona pratica di farsi domande, di rendere questa pratica un’abitudine quotidiana. “Sometimes, the most powerful statement isn’t a statement at all”, scrive nella presentazione del suo progetto. Bene, ora tocca a te usare qualche punto interrogativo in più. Come ogni buona pratica, l’esercizio e la costanza ti aiuteranno, ma soprattutto ti aiuterà la tua disponibilità a rompere gli schemi precostituiti. Sei pronto?